In Teams geht es um Sachlagen, Befindlichkeiten und Bedürfnisse

Erfahrungsgemäß arbeitet ein Team dann besonders erfolgreich zusammen, wenn zentrale Bedürfnisse bei den Teammitgliedern befriedigt sind. Dabei ist der Gehaltsscheck nur ein Element. Genauso wichtig sind zum Beispiel wertschätzender Umgang untereinander, ein Gefühl vertrauensvoller Zugehörigkeit, die Möglichkeit mitzugestalten oder sich gemäß der eigenen Motivationslage zu entwickeln.

In einem Teamentwicklungsprozess bringe ich deshalb die Teammitglieder, inklusive Führungskraft, in einen konstruktiven Dialog darüber, was schon da ist und was es noch braucht, damit jeder mit mehr Freude und Leistung im Team arbeiten kann. Dieser Prozess fördert Selbstverantwortung, den Mut Farbe zu bekennen, und Kommunikationsbereitschaft auch bei schwierigen Themen.

Standortbestimmung:

Wie sieht jeder einzelne die jetzige Zusammenarbeit im Team?

Dabei beleuchten wir einige Aspekte genauer, z. B.: Ausschöpfung des Teampotenzials, Umgang mit Konflikten, Vertrauen, Zufriedenheit mit der Führung, Freude, Klarheit und Zustimmung bzgl. Aufgabenverteilung, etc.; Fokus auf beide Pole: was bereits gut klappt und was noch hinderlich ist.

Dialog über die verschiedenen Sichtweisen und Klärung:

Wie kam es dazu, dass ich so über die Arbeit im Team denke?

Ziel dieser Phase ist, die bestehenden Sichtweisen und Zusammenhänge besser zu begreifen, Gemeinsamkeiten bewusst wahrzunehmen und Spannungen zu klären.

Vereinbarungen der Teammitglieder untereinender in drei Schritten:

a) Anerkennen und Bestärken der Verhaltensweisen, die bereits zu guter Teamarbeit beitragen

b) konkrete Anforderungen und Wünsche, die die Zusammenarbeit verbessern

c) individuelle Unterstützungsangebote für Kollegen, weil sie dann ihre Arbeit leichter machen können

Diese Struktur nutze ich häufig. Sie bringt klärende Prozesse in Gang, deckt Potenziale und Mängel, Missverständnisse und Kränkungen auf. Gleichzeitig stärkt sie die Teammitglieder in ihrer Verantwortung und Fähigkeit, die Arbeit im Team so zu gestalten, dass sie möglichst vielen Interessen gerecht wird.

Ich setze strukturierende, analytische Methoden ein und begleite das Team gleichzeitig mit viel Empathie, Intuition und Konfrontation.

Projektbeispiele aus meiner Praxis:

• 2-tägige Teamentwicklung mit einem 6-köpfigen IT-Führungsteam; Klärung der Rollen; Feedback zur bisherigen Zusammenarbeit; Vereinbarung von Maßnahmen, die den Bereich zukunftsfähiger machen
• 2-tägige Teamentwicklung mit einem 20-köpfigen Projektteam; Klärung von Arbeitsbeziehungen mit dem Ziel, die Vertrauensbasis zu stärken und die Arbeitsbereitschaft und Eigenmotivation zu steigern; Bewusstmachen der Stärken und Fähigkeiten im Team
• Mehrere 2-tägige Teamentwicklungen eines 10-köpfigen Führungsteams im Entwicklungsbereich; Feedback zur Zusammenarbeit; Vision des Bereichs; Stärkung der Arbeitsbeziehungen